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标题: 陈一丹话别腾讯：潜行的接班人体制 [打印本页]

作者: ggads 时间: 2013-3-30
标题: 陈一丹话别腾讯：潜行的接班人体制

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            本报记者辛苑薇深圳报道
3月20日上午，香港，出席完腾讯2012年财报发布会后，陈一丹按照惯例接着参加腾讯董事局会议。
一向低调、朴素的他身穿一件白色礼服，这件礼服他只在“腾讯年度星光大典”上穿过一次。这一天，是陈一丹作为腾讯首席行政官（CAO）的最后一天，他以盛装出场告别这家他参与创立，并为之***奋斗15年的中国最大互联网公司。
财报会议后，或拥抱、或话别，陈一丹向腾讯董事会成员一一表达了感恩和不舍之情。当日下午，回到腾讯深圳公司，陈一丹继续与员工话别。
3月25日，腾讯总部37层，陈一丹接受卸任前的最后一次采访。 “这一天，终究是到来了。”陈一丹发出深深的感叹。鲜为外人所知的是，为了迎接这一天的到来，陈一丹足足准备了两年时间。这两年，这位腾讯五大创始人之一、首席行政官，从管理架构、人才培养等方面无一不殚精竭虑，只为离开之日能真正“安心”。
如今，陈一丹认为自己做到了。“感恩”、“放心”和“祝福”——一向苛刻用词的陈一丹用这三个词形容此刻的心情。
事实上，这份“放心”来之不易。过去两年，移动互联网的飞速发展以及竞争状况的剧烈演变，腾讯不断遭受外界和自身的挑战。
“前两年我想放手，但不能彻底地放手。现在，公司职能体系健全，管理架构明晰，接班人成熟，决策能力和影响力在显著上升。”陈一丹说，“我终于可以放心如期‘交棒’。”
十五载***燃烧的岁月，腾讯早已融化成陈一丹生命的一部分。离别时，总是不舍。如同陈一丹热衷研究佛学中的一句至理箴言——“人要学会放下”，放下，或许就是他最真实的心境。
潜行的接班人体制
1971年出生的陈一丹在迈过“不惑之年”后，选择卸任腾讯首席行政官，改任终身荣誉顾问。
低调、温和的陈一丹在外界知名度不高。他虽口才出众，却一直甘居幕后，悉心将腾讯从襁褓中抚养长大，从童年、少年直至如今的年轻小伙阶段，故有人戏称他为腾讯“妈爸”。
1999年，作为腾讯五大创始人之一，陈一丹全面执掌公司行政、法律、政策发展、人力资源以及公益慈善基金事宜，同时还负责管理机制、知识产权及政府关系。
陈一丹之于腾讯，有如水、电、煤之于人们的生活需求，不可或缺。他所设置的管理架构、人才培养机制是保障腾讯维持高速发展的基础条件。用马化腾的话来说：“没有陈一丹，就没有腾讯的成功。”
如今陈一丹卸任，而他在离别之前的目标之一就是给腾讯建立良好的接班人体制。“这一体制将让腾讯在未来创始人陆续离开时，还能通过管理机制保持基业长青。”
谈及腾讯的接班人计划，或许要从腾讯创立之初建立的伙伴关系说起。腾讯一路的成长经历，也是一路摸索接班人的历程。
1999年，腾讯五大创始人齐聚深圳，创立了中国第一代互联网公司——腾讯。他们是马化腾、张志东、曾李青、许晨晔和陈一丹。值得一提的是，除曾李青之外，其余四人都是高中同学或大学同学。
根据个人的能力、专长和喜好，上述五人分别担任首席执行官（CEO）、首席技术官（CTO）、首席运营官（COO）、首席信息官（CIO）和首席行政官（CAO）等职位。
“这或许是命运机缘，也是一种幸运。”陈一丹说，创立之初，五人之间如同兄弟般紧密团结、互相配合。“这形成了腾讯最初的文化基因：大家如同一家人，任何决策都互相商量、共同定夺。”
2004年，腾讯在香港上市后，火箭般的发展速度令这几位创始人难以全面顾及。2005年，马化腾邀请刘炽平加盟腾讯，出任公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。刘炽平曾就职高盛，腾讯IPO即由他操刀。
2006年2月，刘炽平担任腾讯公司总裁，帮助董事会主席兼首席执行官马化腾负责公司的日常管理和运营。2007年3月，刘炽平被任命为执行董事。外界曾一度猜测，刘炽平将取代马化腾成为腾讯的掌舵者。同时，关于腾讯接班人的讨论也不时甚嚣尘上。
作为腾讯管理制度的幕后真正制定者，陈一丹告诉记者：“2005年后，腾讯曾经将‘双打制’作为公司培养接班人的主要政策。如今，这一政策已逐渐被‘盘点培训制’所取代。”
所谓的“双打制”是指，腾讯在重要的管理岗位上常常设置两个人。一方面，两个人可以互相协作，共同推动公司业务发展；另一方面，两人合作可减少风险，当其中一人出现诸如出差、生病等急事，能及时由另一人补缺上。外界看到的“马刘配”就是典型的“双打制”体现。
然而，随着腾讯业务的继续壮大，陈一丹感觉到“双打制”已不足以支撑公司的高速发展。“公司业务发展太快，原本有前瞻性的培养速度反而只是勉强跟得上业务发展速度。”陈一丹说。
从2005年的2000人到如今的24000人，腾讯不仅员工规模翻了十倍多，业务也遍及互动娱乐、网络媒体、社交网络、搜索引擎、电子商务等多个领域。
“如今，腾讯希望通过‘盘点培训制’对管理层进行分层考核，通过规范、严格的机制，形成阶梯效应。”陈一丹告诉记者，“目的是将重要的人才放在最合适的岗位。”
据悉，腾讯严格的KPI（绩效）考核在互联网界声名远扬，并一度被外界诟病为导致腾讯产品和业务“山寨”化的重要原因。但是，规范的业绩考核也是最公正、最透明地检验一个领导者能力、水平的手段。
“互联网飞速变化，领导人的才华、敏感度尤为重要。” 陈一丹说，“腾讯希望通过这样的方式培养出真正能担当大任的领导者。比如：张小龙领导的微信就很好地把握了移动互联网用户的需求。”
陈一丹告诉记者，目前腾讯80%的中层干部都是自己培养出来的。在15人左右的高层领导中，有1/3是创始人，1/3多是自身培养出来，少于1/3是空降而来。但即便是空降的高层领导，经过多年的腾讯文化熏陶也已充分融入进来。
腾讯创立至今十四年，管理层一直保持较为稳定的状态，这也是其他诸多互联网公司艳羡之处。
交棒计划
2011年，陈一丹决定退隐。根据他的回忆，当时，他给马化腾、许晨晔、张志东等几位创始人和公司总裁刘炽平发了一封邮件，正式提出卸任的想法，也正式提出一个“交棒”的时间。
邮件一发出，几个小时后，腾讯的几个创始人就聚集到香港利苑酒家的一个房间里，做了深入、感性而又理性的讨论。一谈就是几个小时，酒店都打烊了，他们又转到附近四季酒店的露天咖啡吧，继续聊到次日凌晨。
“讨论很热烈，整个探讨过程都围绕着公司如何基业长青，我个人也感受到一种深深的、来自兄弟般的感激和感动。”陈一丹回忆道，“后来慢慢地，大家思绪和意见地逐渐归拢一致，最终明确了方向，也确定了我放开管理职务的大致时间。”
这个时间初步设想是一年至两年，而陈一丹倒计时般地给自己订出了“变革提升年”和组织架构调整的时间期限。
2012年5月，腾讯进行了自2005年以来最重要的一次架构调整。这一次调整中，腾讯把原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）。与此同时，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG）。
当时，马化腾解释管理架构的调整，是希望让每个事业群更有效、快速地对用户需求做出反应，各个群既有灵活性又能够实现相互支持，以促进腾讯从一个大公司向产业链布局的转型。
如今看来，这不仅仅是腾讯为适应外部环境变化的“再创业”式调整，也是陈一丹卸任前“交棒”计划的一部分。
“过去十年，互联网的商业模式不断演化。用户用了8-10年才达到海量规模。移动互联网时代，用户增长的周期将会压缩。腾讯正在举全公司的力量来应对移动互联网时代的到来，而不是某一个事业群的任务。”陈一丹说道。
针对这一变化，陈一丹希望通过组织架构的调整来适应外围的发展，在离开前为腾讯制定一个适合未来三至五年发展需要的管理架构。“不用争，不用抢，有效的管理架构通过更多的授权，就能让业务自动跑起来。”
新的管理架构中，腾讯不再根据企业未来的四大盈利支柱进行简单划分，而是基于一个企业的整体规划进行内部利益的分割。
“腾讯新的管理架构中，就是让各个事业群都能够去拥抱移动互联网，让自己的业务形成闭环，带着更大的授权向前冲。每个事业群的大佬不仅是公司的SEVP（高级执行副总裁），也是各个事业群的总经理，带有更大的全能力和独立性。”陈一丹解释。
事实上，随着移动互联网“小而美”时代的到来，阿里巴巴、腾讯和新浪等公司都在不停地通过管理架构的调整来适应新的变化需求。
比如，阿里巴巴集团将阿里巴巴、淘宝、阿里云等原来几大分公司的架构收拢回来形成25个事业部，并由相应的事业部总裁（总经理）进行负责。
陈一丹认为，腾讯同一个入口就可以使用户享受很多服务，独立割裂更没必要，资源的互相配备，能够保持集团协同共进。关键是如何让事业群保持独立性，更好地闯出一条新的道路。或许，这也符合腾讯创立之初的“大家庭”文化。
不过，“这不是停止的状态，它一直在微调中。”陈一丹说。今年1月，腾讯老将刘成敏辞职，这是继去年11月执行副总裁李海翔之后的又一位SEVP离职。但是，新的血液不断注入继续推动着腾讯的壮大。
腾讯之道
“在决定卸任的时候，我曾思考着是否需要在卸任前的一两年内，一起来垒实管理梯队的厚度和认受度，对公司内不合理的地方也敢于改革，对一些明显影响公司发展的关键短板去补齐，继续重点地熏陶企业文化。”陈一丹在给内部员工的邮件中说。
陈一丹很强调“企业文化”，他认为这是公司保持快速而稳健发展的根基。“互联网用户的需求、商业模式在不断转变，但不管如何变化，一个企业要保持基业长青关键还在团队文化和管理机制。”
何为腾讯文化？作为腾讯文化的缔造者，陈一丹的解读是：“首先从用户的需求出发，真正感受让用户的需求可以落地；其次希望营造大家庭氛围，彼此之间不是简单的雇佣关系，而是互相关爱、共同进步，以一致的理念、价值观共同做好一件事情。”
腾讯内部流传着一个“10：100：1000”法则，即：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但非常管用。
陈一丹认为，“一切以用户价值为依归”的经营理念，已深入每位腾讯人的心中，是腾讯人的传家宝，也是“腾讯之道”。
马化腾在发给员工的邮件中说，腾讯文化中独具特色的很多点子，如圣诞Party、春茗和发红包等习俗，在公司十多年能传承下来，都和陈一丹密不可分。“我想，我们很多同事心目中都把他当作是工作和生活中的良师益友，我也不例外。”马化腾如是说。
腾讯公益基金会同事曾告诉记者这样一个细节，当腾讯搬家至新楼时，有员工担心，高层办公室在37层，员工大规模排队领春茗可能影响治安。但陈一丹坚持腾讯这一项传统习俗。他说：“对于2万多人的大公司，也许员工一年只能见到高层三四面甚至更少，一定不能让员工失望。”
陈一丹希望用大家庭的氛围来保持腾讯的凝聚力。而在惩治违法乱纪、T·W、私相授受时，陈一丹恪守最严格的红线。
“对于一家高速成长的公司，管理不到位的时候，关键是用文化来锁住那一条底线。”陈一丹说，“这也包括在处理问题时，是否能够从大局观出发来坚持正直、公正。”
据记者了解，腾讯员工的流动率保持在10%左右，远低于互联网行业20%~30%的水平。除了有竞争力的薪酬待遇，良好的发展空间和温暖的企业文化，使腾讯网罗了中国互联网领域大量最优秀的人才。
陈一丹卸任时，一向用词保守的马化腾如此高度评价他：“陈一丹完全地诠释了首席行政官的定义。”而陈一丹之后，腾讯将长期不再设置首席行政官一职。

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